3. NPT toiminnan johtaminen

Kapuloita rattaissa - Miksi näyttö ei siirry käytäntöön?

Näyttöön perustuvien käytäntöjen implementointia käytäntöön estävät monet tekijät. Artikkelissa “What are the factors of organisational culture in health care settings that act as barriers to the implementation of evidence-based practice” käydän läpi implementointia estäviä tekijöitä. On tärkeää huomata, että näytön jalkauttaminen käytäntöön ei ole yksittäisten henkilöiden vastuulla, vaan organisaatioissa on lukuisia tekijöitä, jotka voivat joko vaikeuttaa tai edesauttaa implementointia. Tulevina hoitotyön johtajina on ensiarvoisen tärkeää, että tiedostamme nämä tekijät.

1) Liiallinen työmäärä tai työn liiallinen kuormittavuus

Liiallinen työmäärä tai työn liiallinen kuormittavuus on yleisin este näytön implementoinnille. Haasteena on, että terveydenhuoltoalan päivittäiset tehtävät (ja akuutit potilastilanteet erityisesti!) tulee aina hoitaa ensin. Näyttöön perustuvien käytäntöjen tarkasteluun ei yksinkertaisesti jää aikaa. Vaikka yksilön oman työajan hallinta on tärkeää, tarvitaan tähän johdon/hallinnon tukea.  Terveydenhuoltoalan henkilöstö joutuu myös usein kamppailemaan pitääkseen työn ja yksityiselämän tasapainossa: riittäkö jaksaminen työssä enää muuhun kuin päivittäisiin tehtäviin? Positiivisena asiana on nostettava esille se, että henkilöstöllä on usein positiivisia ajatuksia näyttöön perustuvia käytäntöjä kohtaan.

Jotta edellä kuvattuja esteitä voitaisiin heikentää, tulisi organisaatioissa olla suunniteltuja, säännöllisiä tapaamisia näyttöön perustuvaan työhön liittyen. Hyviksi havaittuja keinoja tähän ovat olleet tutkimusklubit, henkilöiden nimeäminen näyttöön perustuvan työn mestariksi (EBP-champions) sekä lyhyet tiedotukset näyttöön perustuvista käytännöistä.

Näitä keinoja pystyy kehittämään jokaiselle työpaikalle sopiviksi. Mikä olisi sinun työpaikallasi toimivin keino levittää tietoa näyttöön perustuvista käytännöistä?  

2) Muu henkilöstö tai johto ei tue implementointia

Toinen yleinen este näytön implementoinnille on se, että muu henkilöstö tai johto eivät tue implementointia.  Jos kollegat ja johto eivät tue näyttöön perustuvien käytäntöjen implementointia, ei uusia ideoita saada vietyä eteenpäin. Mikäli kollegatkin puhuvat säännöllisesti näyttöön perustuvasta työstä, se motivoi etsimään tietoa ja käyttämään sitä. Hierarkia ei tue näyttöön perustuvaa työtä, ja sitä pitäisi pyrkiä purkamaan. On todettu, että näyttöön perustuvaa työtä tukee hyvä ja toimiva yhteistyö, ideointi ja avoimet keskustelukanavat.  Johdon rooli on merkittävä ja sen tulisi paitsi mahdollistaa edellä kuvatut toimet, myös omalla esimerkillään tuoda näyttöä käyttöön.

3) Resurssien puute

Näytön implementointia voi estää myös resurssien puute. Henkilöstölle tulee taata nopea ja helppo tiedon saanti (tiedon saanti koetaan vaikeana) ja varmistaa muutenkin mahdollisuus päästä tiedon äärelle (esim. mahdollisuus irrottautua osastolta potilasturvallisuuden vaarantumatta). Asianmukaisiin tietokantoihin tulee päästä vaivattomasti. Tutkittua tietoa on siis oltava saatavilla! Tiedon saatavuutta voivat rajoittaa myös tietotekniset haasteet, ja henkilöstölle tulee antaa mahdollisuus lisätä tiedonhankintaan liittyviä tietoja ja taitoja.

4) Auktoriteetin ja johtamisen puute

Auktoriteetin ja johtamisen puute voi vaikeuttaa näytön implementointia. Jotta näyttöä voidaan siirtää käytäntöön, tarvitaan henkilöstöä tukevaa ja hierarkiaa rikkovaa auktoriteettia. Henkilöstön täytyy myös kokea, että heidän panostaan sekä ideoitaan arvostetaan ja että heillä on mahdollisuus vaikuttaa asioihin. Mikäli henkilöstö kokee autonomian vähäiseksi ja ajatuksia tai ideoita ei arvosteta (esimerkiksi hoitaja-lääkärisuhteessa) tämä herättää negatiivisia tunteita näyttöön perustuvaa työtä kohtaan. Näyttöön perustuvaan työhön motivoi kokemus siitä, että pystyy vaikuttamaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseen ja potilaiden hoidon parantamiseen. Näyttöön perustuvan työn taitojen pitäisi olla hoitajan osaamisen keskiössä!

5)  Organisaation muutosvastaisuus

”Näin on aina tehty” asenne on merkittävä este näyttöön perustuvien käytäntöjen implementoinnissa. Jäykät, vanhentuneet käytännöt eivät tue ideointia ja siten vaikeuttavat näyttöön perustuvan työn toteuttamista. Moniammatillinen yhteistyö ja muiden ammattiryhmien työn arvostus on tärkeää. Henkilöstöllä pitäisi olla mahdollisuus autonomiaan ja joustavuuteen ainakin jossakin määrin. Myös organisaation käytäntöjen, ohjeiden ja linjausten tulisi olla ajantasaisia ja näyttöön perustuvia.

Näyttöön perustuvan toiminnan johtamisen edellytyksiä

Kuten yllä kuvasimme, näyttöön perustuvien käytäntöjen implementoinnin esteenä on monenlaisia tekijöitä, ja jokaisella organisaatiolla haasteet ovat erilaisia. Ajattelisimme, että vaikka asenteiden muuttaminen voi olla haastavaa, täytyy työ aloittaa juuri niistä. Omalla johtamisella ja positiivisella asenteella hoitotyön johtaja pystyy vaikuttamaan hyvin paljon myös henkilöstön asenteisiin ja innostukseen. Tässä yhteydessä vastuuttaminen/vastuun antaminen saattaisi olla toimiva keino asennemuutoksen mahdollistamiseksi: työntekijät kokisivat olevansa tärkeitä ja lähtisivät viemään asiaa eteenpäin.

Näytön implementoinnissa hoitotyön johtajalta edellytetään hyvää kykyä hallita näyttöön perustuvan toiminnan perusteet ja sen merkitys laadukkaalle ja turvalliselle potilastyölle. Tietoperustan lisäksi tarvitaan muun muassa joustavuutta ja hyviä kommunikointitaitoja. Koska hoitotyön johtaja toimii suunnannäyttäjänä näytön implementoinnissa, vaaditaan häneltä myös kykyä johtaa muutoksessa eli muutosjohtajuutta, jonka haluamme nostaa esille vielä hieman tarkemmin.

Näkisimme, että onnistunut näytön implementointi vaatii vanhojen käytäntöjen muuttamista, kangistuneiden ajatusmallien purkamista ja avointa mieltä. Nämä muutokset eivät tapahdu hetkessä, vaan vaativat aikaa ja kärsivällisyyttä. On todettu, että yksi keskeinen muutosprosessin onnistumisen edellytys on kyky tehdä työtä yhdessä sekä johtajan kyky markkinoida ja johtaa muutosta onnistuneesti. Kun henkilöstöllä on luottamus siihen, että muutoksella on merkitystä ja muutoksen tavoitteet ja tehtäväkuvat ovat kaikkien tiedossa ja niiden eteen työskennellään yhdessä, on muutoksen onnistumisella vahva pohja.

Kuitenkin, vaikka johtaja tekisi kaikkensa antaakseen näytön implementoinnille hyvät lähtökohdat, on syytä varautua myös vastarintaan: vanhoista tavoista ei ole aina helppoa luopua. Johtajalta edellytetään kykyä sietää muutosvastarintaa ja johtaa yksikköä sitkeästi tavoitteiden mukaiseen toimintaan. Tämän jälkeen johtajan tulee myös varmistaa, että henkilöstö on sisäistänyt muutoksen: näkisimme että muutoin vaarana on, että pian palataan vanhoihin tuttuihin rutiineihin. Johtajan tulee huolehtia, että ohjeistukset ovat yhtenäisiä ja tuoda esille se, että niitä odotetaan jatkossa noudatettavan. Näytön implementointi vaatii siis johtajalta paljon, mutta tämän lisäksi tarvitaan systemaattista resursointia ja yhteensovittamista.

Kun muutoksia organisaatiossa on tehty ja näyttö on implementoitu, on tärkeää, että johto ja henkilöstö sitoutuvat niihin. Muutokseen sitoutumiseen vaikuttavat henkilöstön ymmärrys muutoksen hyödyistä (esimerkiksi konkreettinen näyttö potilaiden hoidon paranemisesta) ja siitä, kuinka muutos implementoidaan. Muutokseen sitoutumista voidaan edesauttaa implementoimalla muutokset vähitellen ja priorisoimalla muutoksen vaiheet niiden tärkeyden mukaan. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtaja varmistaa, että näyttö mitä implementoidaan, tukee organisaation toimintaa (tarpeiden tunnistaminen!) ja toisaalta ymmärtää näytön implementointiin liittyvä prosessin ja antaa sille aikaa.

Terveydenhuollon johtajalta vaaditaan uudenlaista johtamisosaamista. Yhteiskunnalliset muutokset vaikuttavat vahvasti sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaan. Sote-uudistus tuo mukanaan toiminnan muutoksen. Väestörakenteen muutos vaikuttaa terveydenhuollon kustannuksiin. Ikääntyneiden lukumäärä kasvaa jyrkästi verrattuna syntyvyyteen.  Tämän myötä sosiaali- ja terveydenhuoltopalveluiden tarve kasvaa. Sairastuvuus lisääntyy ikääntymisen myötä. Myös työntekijät ikääntyvät. Työvoimapula on jo todellisuutta. Eläköitymisen lisäksi haasteen tuo, miten saadaan nykyiset työntekijät pidettyä alalla ja koulutetaan uusia työntekijöitä. Sairaanhoitajien työolobarometrin mukaan 38,5 % on harkinnut alanvaihtoa. Sosiaali- ja terveysalan työhön tarvitaan vetovoimaa. Kaikki edellä kuvatut muutokset luovat yhä enemmän tarvetta näytön implementoinnille. Terveysalan johtajat ovat haasteiden edessä ja vastaavat osaamisesta sekä osaamisen kehittämisestä. Johtajien tehtävänä on näyttöön perustuvan toiminnan juurruttaminen organisaatioon tai yksikköön riippuen siitä millä tasolla johtaja toimii.

Lähteet:

Higuchi ym. 2012.) Higuchi KS, Downey A, Davies B, Bajnok I & Waggot M. 2012. Using the NHS sustainabil-ity framework to understand the activities and resource implications of Canadian nursing guideline early adopters. Journal of Clinical Nursing 22.

Holopainen A, Junttila K, Jylhä V, Korhonen A, Seppänen S. (2014) Johda näyttö käyttöön. Bookwell Oy: Porvoo.

Williams B, Perillo S & Brown T (2015) What are the factors of organisational culture in health care settings that act as barriers to the implementation of evidence-based practice?

Masso ym. 2014.) Masso M, McCarthy G & Kitson A. 2014. Mechanisms which help explain implementation of evidence-based practice in residential aged care facilities: A grounded theory study. Interna-tional Journal of Nursing Studies 51.

Mukumbang ym. 2016.) Mukumbang FC, van Belle S, Marchal B & van Wyk B. 2016. Towards Developing an Initial Programme Theory: Programme Designers and Managers Assumptions on the Antiretroviral Treatment Adherence Club Programme in Primary Health Care Facilities in the Metropolitan Area of Western Cape Province, South Africa. PLoS ONE 11(8).  

Tilastokeskus.  (2019) Väestöennuste 2019-2070 https://www.stat.fi/til/vaenn/2019/vaenn_2019_2019-09-30_fi.pdf.

Sairaanhoitajaliitto (2020) Maailma ilman sairaanhoitajia. Ei kiitos. https://sairaanhoitajat.fi/kadonnut/